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在计算机发展史的前三十年里，ib商业上只有一个轻量级的竞争对手—数字设备公司（dec）。
由于ib的大型机实在太贵，中小公司和学校根本用不起，市场上就有了对相对廉价低性能小型计算机的需求，dec公司应运而生。
在很长时间里，虽然两个公司在竞争，但是基本上井水不犯河水，因为计算机市场远没有饱和，完全可以容纳两个竞争者。在这三十年里，两个公司发展的如鱼得水。基本上可以说是ib领导着浪潮，dec跟上步伐。
ib如果说还有什么对手的话，那就是美国**司法部。在美国从来没有过国王，美国人也不允许在一个商业领域出现一个国王。当垄断产生以后，司法部就会出面以反垄断的名义起诉那个垄断公司。
从七十年代初到八十年代初，美国司法部和ib打了十年的反垄断官司，两家最终于1982年和解。一般认为，这是ib的胜利。但是，ib为此付出了很大的代价。
主要有两方面，第一，ib出了一部分服务部门，让它们成为独立的公司；第二，ib必须公开一些技术，从而导致了后来无数ibpc兼容机公司的出现。
ib功的秘诀是保守，它基本上是不见兔子不撒鹰。如果苹果公司失败了，ib不需要做任何事情。如果前者成功了，ib靠它强大的技术储备完全可以后发制人。
ib论是在老华生执掌的机械时代，还是在小华生接管的电子时代，它的客户群基本上是**部门、军方、银行、大企业和科研院校，它从来没有过经营终端消费型产品的经验，也看不上这类产品。
以往，ib计算机的方式是和大客户签大合同。八十年代的计算机，除非是专业人员，没有人玩得转。因此，ib来将计算机和服务绑在一起卖，至今也是如此。ib一旦签下一个大型机销售的合同，不但可以直接进帐上百万美元，而且每年还可以收销售价10%左右的服务费。等客户需要更新计算机时，十有八九还得向ib购买。这样，它每谈下一个合同，就可以坐地收钱了。
因此，虽然ibpc在外面的反应很好，在公司内部反应却冷淡。ibpc第一年的营业额大约是两亿美元，只相当于ib时营业额的1%左右，而利润还不如谈下一个大合同。要知道，卖掉十万台pc可比谈一个大型机合同费劲儿多了。
bpc的主要部件，如处理器芯片、磁盘驱动器、显示器和键盘等等，或者本身是第三家公司提供的、或者很容易制造，而它的操作系统dos又是微软的。因此，ibpc很容易仿制。ibpc唯一一个操作系统的内核s是自己的，但是很容易地就被破解了。在短短地几年间，ibpc的兼容机入雨后春笋般地冒了出来。如果不是反垄断的限制，ib可以阻止这些公司使用自己的技术进入市场，或者直接收购其中的佼佼者。但是，有了反垄断的限制后，它对此也只能睁一只眼，闭一只眼。一方面，自己不愿意下功夫做pc，另一方面无法阻止别人做pc，ib只好看着康柏（paq），戴尔（dell）等公司做大了。
第三个原因也不能忽视，如果说在过去的三十年里，ib独孤求败、笑傲江湖，现在它真正的对手比尔·盖茨出生了。我总是对人讲，盖茨是我们这个时代的拿破仑。在我们生活的这个和平年代，不可能出现汗尼拔和凯撒那样的攻城掠池的军事统帅，但是会在商业这个没有硝烟的战场上出现纵横捭阖的巨人，而比尔·盖茨就是科技界的第一人。
当时ib为了以最快速度推出pc，连操作系统都懒得自己开发，而是向其他公司招标。ib找到了dr公司（digitalresearch），因为价钱没谈好，只好作罢。盖茨看到了机会，他空手套白狼，用七万五千美元买来的磁盘操作系统（dos），转手卖给了ib盖茨的聪
明之处在于，他没有让ib买断dos，而是从每台ibpc中收一笔不太起眼的版权费。而且，ib微软签的协议有个很小的漏洞，没有说清楚微软是否可以将dos再卖给别人。
盖茨后来抓住了这个空子，将dos到处卖，ib很不高兴，告了微软好几次。因为在大家看来这是以大欺小，ib得不到别人的同情，从来没有赢过。（在美国，以大欺小的官司常常很难赢，而且即使赢了，也不可能得到太多的赔偿，因为小公司没有什么油水可榨）。ib原来认为pc机赚钱的部分是几千块钱的硬件，而不是几十块钱的软件，后来发现满不是这么回事。由于兼容机的出现，ib为了众多pc制造商之一，利润受到竞争的限制。
而所有微机的操作系统只有一种，虽然每份操作系统现在还挣不了多少钱，将来的前途不可限量。显然，微软已经占据了有利的位置。因此，ib决定和微软共同开发微机的新的操作系统os/2，共同来开发微机的软件市场。如果是别人，也许就乐于当ib的一个合作伙伴了。但是，盖茨可不是一般的人，他的心志非常高远，他不会允许别人动微机软件这块大蛋糕，虽然此时的微软的规模远没法和ib比。
盖茨明修栈道，暗渡陈仓，一方面和ib合作开发os/2，挣了一点短期的钱，另一方面下大力气开发视窗操作系统（windows）。当视窗3.1研制出来的时候，微软帝国也就形成了。
十几年后，硅谷一位最成功的ceo讲，凡是和微软合作的公司，最后都没有好结果。ib许是其中第一个吃亏者。
应该讲，虽然ib先研制出今天通用的个人电脑，但是在从八十年代开始的信息革命
中，ib不情愿地成为了落伍者。同时，一个新的霸主微软横空出世。到八十年代末，由于微机性能每十八个月就翻一番，微机慢慢开始胜任以前一些必须要大型机才能做的工作。
这样，微机开始危及到大型机的市场。ib出现了严重的亏损，有史以来第一次开始大规模裁员。这段时期，是ib历史上最艰难的时期。当时有人猜测ib是否会倒闭。
1993年，从未在ib工作过的郭士纳受命危难，出任ib的首席执行官。他成功地完成了ib从一个计算机硬件制造公司到一个以服务和软件为核心的服务性公司的转变，复兴了这个百年老店，并开创了ib的十年持续发展。郭士纳原来是一家食品公司的总裁，再以前任职于美国信用卡公司运通公司，根本不懂计算机。
ib由于长期处于计算机产业的垄断地位，从上到下都习惯于高福利的舒适环境，机构庞大、官僚主义、人浮于事和内耗严重等等，总之繁荣的背后危机四伏。因此，一旦进入群雄逐鹿的信息革命时代，ib这个被郭士纳比喻成大象的公司就开始跟不上对手的步伐了。
ib里面的人常常讲这么一个故事，在ib公司，如果要把一个纸箱子从二楼搬到三楼，需要多长时间。这件本来几分钟就能办成的事，在ib需要几个月。原因是，要搬动一个箱子，你要先打报告，然后经过层层审批；审批后，审批报告再层层向下落实，最后交给替ib家的搬运公司。在搬运公司的任务单上，上个月的任务可能还没有完成呢，现在提交的任务单一个月以后能完成就不错了。
郭士纳像个高明的医生，开始一直千疮百孔的ib他的第一招用他自己的话讲是将ib解掉，通俗地讲，就是开源节流。他首先裁掉了一些冗余的部门和一些毫无前途的项目。
包括我们前面提到的操作系统os/2的项目。这样，人员相应减少了，费用自然降低了。但是，短时间内增加收入不是一件容易的事。郭士纳的做法是卖掉一些资产。如果去过ibalden实验室的人都会发现，那座非常豪华的大楼非常不对称，似乎只盖了一半。事实上的确如此，ib时盖了一半没钱了。郭士纳还想把盖好的这一半卖掉，只是这座楼盖得实在太贵，在九十年代初美国经济不景气时，没有公司买得起，它才得以留在ib
郭士纳事后讲，这些裁撤部门和卖资产的决定，不仅是他在ib也是他一生中最艰难的决定。
接下来，他对公司的一些机构和制度进行改革。首先，他不声不响地将分出去的一些服务公司买回来（那时ib快破产了，美国**不反对它将服务公司买回来），然后将ib的硬件制造、软件开发和服务合成一体。对比几乎同时代at&t将公司拆分的做法，郭士纳完全是反其道而行之。他的目的是打造一只it服务业的航空母舰。
在公司内部，它引入竞争机制，一个项目可能有多个组背靠背地开发。为了防止互相拆台、加强合作，郭士纳将每个人的退休金和全公司的而不是以前的各部门的效益挂钩。
在研究方面，郭士纳将研发经费从营业额的9%降到6%。以前的ib实验室很像贝尔实验室，有不少理论研究，郭士纳砍掉了一些偏重于理论而没有效益的研究，并且将研究